Hoe bereik je breed draagvlak benoeming commissaris/directeur/manager?

Hoe bereik je breed draagvlak benoeming commissaris/directeur/manager?




Een voorbeeld van hoe het niet moet zien we momenteel bijvoorbeeld bij ENECO.


1. Zorg dat het opstellen van het gewenste profiel objectief gebeurt met inbreng van de geledingen die belanghebbend zijn. Wanneer je een rondje interview maakt om te komen tot het gewenste profiel heeft dat een aantal nadelen.


Interviews zijn subjectief: wanneer jouw persoonlijkheidstype overeenkomt met diegene die je interviewt gaat er weinig informatie verloren en wordt er weinig verkeerd geïnterpreteerd. Is dat echter niet het geval dan is het risico groot dat de informatie die leidt tot het opstellen van het gewenste profiel gebaseerd wordt op verkeerde gronden.


Daarnaast geeft interviewen voeding aan speculaties van manipulatie. Zeker wanneer het gaat om een "gevoelige" functie. Als derde is er geen moment dat alle betrokkenen face-to-face discussiëren over de diverse meningen.


2. Zorg dat je een objectieve match kunt maken van de kandidaten die op basis van de "traditionele factoren" (zoals werkervaring en opleiding) de eerste ronde overleven.

Wanneer je op basis van de analyse het gewenste profiel kunt matchen met het profiel van de kandidaten kun je in ieder geval objectief vast stellen wie, voor wat persoonlijkheidsstructuur betreft, goed passen in het gewenste profiel voor de functie. Interviews verlopen dan ook anders. Je weet immers al dat de persoonlijkheidsstructuur van de kandidaat die je voor je hebt past bij de functie. Uit de goed "matchende" kandidaten kies je vervolgens diegene waar je een goede "klik" mee hebt.


In de afgelopen 25 jaar hebben we ervaren dat wanneer het fout gaat het vrijwel altijd komt omdat de persoon die je hebt benoemd niet kan brengen wat de organisatie nodig heeft, ondanks de enorme inspanning die de persoon levert en ondanks alle kennis, ervaring en vaardigheden die hij/zij in huis heeft. De persoon zit gewoonweg anders in elkaar dan nodig is voor een succesvol functioneren.


3. Geef alle geledingen inzicht in deze match. Inzicht geven in de overeenkomsten en verschillen (risicoanalyse) aan de belanghebbenden die hebben deelgenomen aan de analyse van het gewenste profiel voor de functie, zorgt vooraf voor reële verwachtingen.


Neem ENECO.


De COR heeft volgens een woordvoerder vorige week nog met de commissarissen afgesproken dat de personeelsvertegenwoordiging zou worden betrokken bij de selectie. „Die afspraken zijn zelfs schriftelijk vastgelegd. Dan komt nu na een volstrekt onduidelijke procedure opeens deze naam uit de lucht vallen (artikel NRC a1602458).


Dit had eenvoudig voorkomen kunnen worden. Door (een) vertegenwoordiger(s) van alle geledingen te betrekken bij het opstellen van het gewenste profiel voor de functie voorkom je subjectiviteit en achterdocht. Lees hier hoe dit anders kan: https://www.hcx.nl/functieprofiel


Niet alleen leg je hiermee een solide basis voor het selectieproces, maar creëer je bovendien een sfeer van vertrouwen tussen de diverse belanghebbenden. Daarnaast kun je naar de medewerkers aantonen dat een en ander niet gebeurt in achterkamertjes en door handjeklap.

Lees hier hoe je met deze basis een gedegen en onderbouwde keuze kunt maken voor de beste kandidaat die voor iedereen acceptabel is: https://www.hcx.nl/werving-en-of-selectie


Cees Hock

Algemeen Directeur HCX


Bron: https://www.nrc.nl/nieuws/2018/05/09/benoeming-nieuwe-topman-eneco-komt-uit-de-lucht-vallen-a1602458