ING, wat moet je er nu mee?

ING, wat moet je er nu mee?


De afgelopen dagen zijn media in de ban van ING. Ze proberen op allerlei manieren te analyseren hoe het toch weer zover kon komen ondanks alle lessen die geleerd zijn uit de financiële crisis en de maatregelen die daarop genomen zijn. De hijgende aandeelhouder? Verkeerde beloningen en incentives? Ontoereikend extern toezicht? Slapende commissarissen? Slecht management?


Uiteindelijk draait het altijd om de mensen. Om de persoonlijke eigenschappen van mensen, hun gedrag en hun motivatie voor dat gedrag. Worden ze gemotiveerd door optimale service, dienstverlening? Door geld, materie? Door ambitie, macht? Door kennis, nieuwsgierigheid? Of door een combinatie van deze motivatoren?


Iedereen heeft deze motivatoren in meer of mindere mate in zich. Een passende dosering van deze motivatoren toegesneden op de doelstelling van de functie en de organisatie is cruciaal. Om carrière te maken is een gezonde dosis ambitie uiteraard noodzaak.


Bij de meeste organisaties die naar winstmaximalisatie streven is daarbij een flinke economische motivatie, een verlangen naar geld en materie geen probleem. Dit ligt anders bij non-profit organisaties, waar juist een dienstverlenende of kennismotivatie goed past. Dit is dan ook duidelijk zichtbaar in de vigerende salarissen en incentives in respectievelijk profit en non-profit organisaties.


Het probleem met financiële instellingen is dat zij maatschappelijk noodzakelijke diensten in geld verlenen, met de nadruk op dienst, geld en maatschappelijk noodzakelijk. Bij iedere crisis en schandaal gaan er dan ook weer stemmen op om die instellingen te 'naasten', te deprivatiseren. Dit blijkt keer op keer geen haalbare kaart, waarbij het dan nog de vraag is in hoeverre de overheid beter in staat zou zijn deze complexe instellingen in een non-profit omgeving goed te managen.


De enige juiste maatregel is om de "juiste mens in de juiste functie te zetten", d.w.z. een mens met de juiste persoonlijke eigenschappen; ambitieuze dienstverleners die zich zeer bewust zijn van de maatschappelijke rol van deze instellingen en die hun bevrediging niet in geld en materie vinden maar in optimale dienstverlening en de erkenning daarvoor van hun cliënten.

De Nederlandse Bank en AFM hebben dit ook begrepen en na de financiële crisis alle in de financiële sector werkzame bestuurders (directie en commissarissen) verplicht laten toetsen door hun inderhaast aangestelde psychologen op hun 'geschiktheid', zo ook Ralph Hamers.


De prangende vraag is nu in hoeverre de (meestal zeer jonge en onervaren) psychologen in dienst van de Nederlandse Bank in staat zijn om de zojuist gedefinieerde geschiktheid van senior bestuurders in de financiële sector objectief te toetsen? De voortdurend terugkerende schandalen en crises in deze sector lijken het tegendeel te bewijzen. Deze psychologen maken een subjectieve analyse van de geschiktheid van de persoon voor de functie van bestuurder, echter zonder deze af te zetten tegen een objectieve analyse van de voor die functie gewenste persoonlijke eigenschappen in het verlengde van de doelstellingen van de organisatie.


In de praktijk gaat het bovendien echt niet alleen om de bestuurders, maar juist om de vigerende bedrijfscultuur, waarbij de bedrijfscultuur de balans is van de zakelijke motivatoren van de bepalende mensen in de organisatie, en dat zijn, zo blijkt ook nu weer bij ING, zeker niet alleen de bestuurders.


Deze bedrijfscultuur moet zo zijn dat men elkaar corrigeert. In een monocultuur, waar één bepaalde combinatie van motivatoren leidend is, c.q. ambitie en geld, materie, waar men elkaar steeds op dezelfde motivatie afrekent, daar vindt deze correctie uiteraard niet plaats en laat een volgend exces op zich wachten.


Alexander Sandkuyl

10 september 2018